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區(qū)域強(qiáng)店處于CS業(yè)態(tài)發(fā)展的過(guò)渡階段，已經(jīng)過(guò)了存活期，擁有一定的市場(chǎng)份額，但離百?gòu)?qiáng)還差點(diǎn)距離。在這個(gè)階段，管理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)模式等頂層設(shè)計(jì)的蛻變變得尤為重要。

在CBE區(qū)域強(qiáng)店新動(dòng)能項(xiàng)目走訪后發(fā)現(xiàn)，西南尤其是四川，對(duì)當(dāng)下的營(yíng)商環(huán)境有更清醒的認(rèn)知，而非將營(yíng)收下滑的原因都?xì)w于疫情和大環(huán)境，對(duì)自身的管理、結(jié)構(gòu)等因素有較多的思考和認(rèn)知。

在店鋪運(yùn)營(yíng)各要素的認(rèn)知上，46.2%的門(mén)店認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)是門(mén)店內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力要素，認(rèn)同感僅次于服務(wù)體驗(yàn)。而在此次CBE西南走訪中，我們也發(fā)現(xiàn)了三大設(shè)計(jì)思路。

所謂的「聯(lián)盟」，不是「收購(gòu)」、不是「被收購(gòu)」、也不是「兼并」或「被兼并」，聯(lián)盟是為了共同的利益需要而建立起的一種聯(lián)合體，體現(xiàn)所謂的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。

本次走訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，成立于2011年的悅和優(yōu)加，門(mén)店數(shù)量在40家以上，但四人聯(lián)盟已經(jīng)超過(guò)10年。悅和優(yōu)加四個(gè)股東各有門(mén)店，包括精品店、生活館、進(jìn)口店、輕護(hù)理店，但除了叫悅和優(yōu)加這個(gè)統(tǒng)一的名字之外，甚至連店頭都不統(tǒng)一，更別說(shuō)集采、聯(lián)合動(dòng)銷(xiāo)、聯(lián)合培訓(xùn)等深層次的合作。

在西南走訪中發(fā)現(xiàn)，以三商美妝為代表的區(qū)域強(qiáng)店老鄉(xiāng)抱團(tuán)，以集采為紐帶已然形成門(mén)店連鎖規(guī)模和品牌力。

正如一句「老鄉(xiāng)見(jiàn)老鄉(xiāng)，兩眼淚汪汪」，地緣的親切、生活習(xí)慣的相通，讓同鄉(xiāng)之間更為親切，將同鄉(xiāng)會(huì)變成商會(huì)，而這種形式有天然集采和聯(lián)合培訓(xùn)的優(yōu)勢(shì)。

三商是一群福建老鄉(xiāng)的組合，在相對(duì)偏僻的縣域小鎮(zhèn)，每家門(mén)店平均面積100平左右，5個(gè)員工，一家門(mén)店一個(gè)老板。

但正是這種同鄉(xiāng)袍澤的情誼，三商模式賦予區(qū)域強(qiáng)店獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道。

第一，連鎖總部有成熟的體系，在商標(biāo)、管理、產(chǎn)品、技術(shù)等環(huán)節(jié)有成熟的指導(dǎo)和培訓(xùn)，從業(yè)小白可以較快進(jìn)入運(yùn)營(yíng)角色；

第二，三商連鎖的店鋪數(shù)量使其具有一定的集采優(yōu)勢(shì)，也能與供應(yīng)鏈合作，引入高毛利的爆品；

第三，也是主要的，連鎖整體的動(dòng)銷(xiāo)因?yàn)榉糯蟮纳套u(yù)而更有公信力。

無(wú)獨(dú)有偶，胭脂雨的整店輸出與三商的同鄉(xiāng)抱團(tuán)形式有著異曲同工之妙。

胭脂雨加盟的人員主要有三類(lèi)——自身門(mén)店的員工創(chuàng)業(yè)、加盟店的親戚朋友、消費(fèi)者。這些人加盟前在一定程度上對(duì)胭脂雨有所了解、親身感受，通過(guò)情感維系形成門(mén)店連鎖規(guī)模和品牌力。

「店長(zhǎng)股份制」可謂是美業(yè)內(nèi)的一種新模式。

在CBE走訪中發(fā)現(xiàn)，作為四川CS業(yè)態(tài)頗具特點(diǎn)的連鎖，Hi藍(lán)調(diào)在企業(yè)治理上就實(shí)行店長(zhǎng)或骨干入股的機(jī)制，門(mén)店個(gè)體和公司分離。

目前Hi藍(lán)調(diào)門(mén)店股權(quán)和收入對(duì)內(nèi)保持透明，既保證了銷(xiāo)售動(dòng)力，又使得Hi藍(lán)調(diào)的核心員工相對(duì)比較穩(wěn)定，不乏自創(chuàng)立不久就與企業(yè)相互成就的老員工。

以Hi藍(lán)調(diào)為代表的店長(zhǎng)持股形式，讓店長(zhǎng)持有股份，從管理者角色向經(jīng)營(yíng)者角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，而他們的行為也會(huì)隨之變化：他們會(huì)將20%的精力放在門(mén)店開(kāi)銷(xiāo)費(fèi)用小化上，而將80%的精力放在銷(xiāo)售流水上，這是全域零售分配機(jī)制的新嘗試。

在這樣的新嘗試下，將改變行業(yè)的管理和銷(xiāo)售機(jī)制，激發(fā)店長(zhǎng)和員工的工作積性，激發(fā)更多的潛能，樹(shù)立企業(yè)給員工的歸屬感，達(dá)到企業(yè)與員工共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。

實(shí)地走訪中，門(mén)店業(yè)主均認(rèn)同疫情及大環(huán)境對(duì)實(shí)體零售的沖擊，但也能客觀指出：在同樣的環(huán)境下，有門(mén)店系統(tǒng)依然持續(xù)增長(zhǎng)，也依然有門(mén)店門(mén)庭若市，與其抱怨客觀環(huán)境和不可抗力，還不如在自身的架構(gòu)、管理、團(tuán)隊(duì)等方面多研究多分析，在企業(yè)頂層設(shè)計(jì)領(lǐng)域科學(xué)的變革和升級(jí)，區(qū)域強(qiáng)店就能在發(fā)展的快車(chē)道上追趕百?gòu)?qiáng)連鎖。

悅和優(yōu)加、三商、Hi藍(lán)調(diào)等系統(tǒng)，在企業(yè)治理上的閃光之處，都有其獨(dú)特的背景和基因，模仿并不一定就能復(fù)制成功，但分析其中的深層邏輯，也有一定的參考價(jià)值。